‘Anders werken’ door toezichthouder en handhaver: vaardigheden en houding

Blog Annemiek Tubbing

In het vorige blog heb ik gewezen op de ‘Gespreksstarter Veranderprofielen Omgevingswet’ die is opgesteld door het landelijke programma ‘Aan de slag met de Omgevingswet’. Hierin zijn de veranderprofielen van 8 rollen beschreven, waaronder die van toezichthouder en handhaver.

In de gespreksstarter zijn ook competenties (vaardigheden/houding) opgenomen, waarvan verwacht wordt dat die de betreffende medewerkers in de verschillende rollen helpen om met succes de Omgevingswet uit te voeren. Dat betekent: waardoor het gedachtegoed van de Omgevingswet het meest tot zijn recht komt.

De verschillende competenties zijn evenwel niet gekoppeld aan één of meer van de 8 rollen. In dit blog zal ik een aantal competenties, waarvan ik – op grond van mijn ervaring – denk dat ze belangrijk zijn voor de toezichthouder/handhaver, benoemen. Daarbij merk ik op dat deze competenties ook zonder de Omgevingswet belangrijk zijn. De Omgevingswet is een goede aanleiding om er weer bij stil te staan en vast te stellen waar we nu staan.

Een waarschuwing vooraf: niemand voldoet aan alle vaardigheden die bij zijn of haar rol horen. Het schaap met de spreekwoordelijke 5 poten bestaat nu eenmaal niet. Het is wel aan te bevelen om teams (aan) te vullen met mensen, die verschillend van karakter zijn en over verschillende vaardigheden beschikken. Daarmee kan een optimaal resultaat worden bereikt.

1. Samenwerken MOET (=basisvaardigheid)

Juist vanwege het feit dat niemand alle vaardigheden beheerst en ook niet kan beheersen, is het wel noodzakelijk dat iedereen moet kunnen samenwerken. De tijd dat een toezichthouder/handhaver alleen op pad ging en werkte is voorbij. Samenwerken moet nu al en onder de Omgevingswet blijft dat onverminderd van kracht en wordt alleen maar belangrijker. Niet alleen met collega’s van dezelfde afdeling, maar ook en vooral met collega’s van andere disciplines en andere organisaties.

Het kost soms tijd en geduld en tact om met elkaar op één golflengte te komen, want niet iedereen begrijpt elkaars (vak-)taal, maar het is ook leuk. Door het kijken naar een casus vanuit verschillende perspectieven worden dwarsverbanden zichtbaar, die leiden tot een integrale aanpak. Daarbij is van belang om te achterhalen welke mensen je nodig hebt voor een integrale aanpak.

Dat wordt ook wel een netwerkanalyse genoemd. Daarvoor is nodig om over de schuttingen in andere tuinen (of domeinen) te kijken. De randvoorwaarden voor samenwerking moeten wel gecreëerd worden. Het organiseren van deze samenwerking is een taak van de teamleider(s) van de betrokken afdeling(en).

Het beste is om dat te doen in het kader van een handhavingsproject. Eenmaal elkaar ontmoet tijdens een werksituatie leidt tot meer vertrouwen in elkaar en daardoor vindt je elkaar makkelijker in andere situaties. De samenwerking moet niet (alleen) afhankelijk zijn van personen. Als die vertrekken valt de samenwerking ook weg.

2. Communicatief vaardig => uitleg kunnen geven

Een toezichthouder/handhaver moet aan een burger of ondernemer kunnen uitleggen waarom de regel er is en nageleefd moet worden. Meestal is dat duidelijk, maar niet altijd, bijvoorbeeld omdat de risico’s van niet naleven van een gebod of verbod niet op ieders netvlies staan. Zo kan een burger zich afvragen: ‘Waarom mag ik een bepaald type vuurwerk alleen afsteken op een stabiele standaard? Ik doe het toch al jaren in een fles en dat gaat goed.’

Het kunnen uitleggen aan burgers/bedrijven hoe de regelgeving in elkaar steekt en wat de achterliggende reden is van een bepaalde regel betekent ook dat de toezichthouder niet alleen op de hoogte is van die regel, maar ook over de achtergrond ervan. Hij moet dus investeren in de ‘voorkant’. Dat hoeft niet persé altijd van tevoren te gebeuren, maar wel bij twijfel of sprake is van een overtreding. Voorlichting bevordert de naleving. Kinderen doen meestal ook niet wat ouders vragen op grond van ‘omdat ik het zeg’!

Er is nog een andere reden waarom toezichthouders/handhavers duidelijk moeten kunnen communiceren. Burgers en ondernemers houden niet van onzekerheden of onduidelijkheden. Vooral ondernemers houden er niet van, omdat de financiële gevolgen groot kunnen zijn als er – lopende de uitvoering van een initiatief – blijkt dat de regels anders uitgelegd moeten worden. Een ondernemer blijkt bereid te zijn om meer regels na te leven als hij maar weet dat het daarmee klaar is, bijvoorbeeld door het regelmatiger meten van de effecten van een activiteit op bijvoorbeeld de water- of luchtkwaliteit.

3. Openstaan voor andere inzichten

Het open staan voor andere inzichten kent twee aspecten: extern en intern. Onder ‘extern’ versta ik in dit kader: het contact met de burger of ondernemer waarop de regel van toepassing is (met een mooi woord: de normadressant). Die zal mogelijk een andere uitleg aan de regel geven. Dat hoeft niet altijd te betekenen dat die interpretatie fout is. Mogelijk wel volgens de letter van de wet, maar niet volgens de geest van de wet. Het is een discussie die al jarenlang gevoerd wordt. De Omgevingswet geeft veel ruimte aan de ‘geest van de wet’ en doet dat zeer expliciet. Als toezichthouder/handhaver mag je daarvan gebruik maken. Het is derhalve verstandig om te luisteren naar de (mogelijke) overtreder. Wellicht beter nog dan thans. Als zijn interpretatie hout snijdt, is het wel zaak om die interpretatie ook te bespreken tijdens team overleggen om gezamenlijk vast te stellen of die interpretatie acceptabel is. Het teamhoofd kan zorgen dat dit inzicht wordt gedeeld met degenen die betrokken zijn bij de evaluatie van de regelgeving. Zo wordt de cirkel gesloten.

Het interne aspect houdt mede verband met samenwerken. Onder ‘intern’ versta ik in dit verband niet alleen de eigen organisatie, maar ook de andere bestuursorganen die betrokken zijn bij de betreffende casus. Je kunt met elkaar van inzicht verschillen hoe je een bepaalde zaak aanpakt. Je zult uiteindelijk door één deur moeten en dat betekent geven en nemen. De te handhaven regel is het uitgangspunt, maar moet altijd toegepast worden in het concrete geval. Dat geeft enige manoeuvreerruimte om rekening te houden met de verschillende belangen. Liever een beetje meegeven dan het risico lopen dat een regel helemaal niet nageleefd wordt omdat iemand de ‘kont tegen de krib’ gooit. Het risico van willekeur (gelijke gevallen die ongelijk worden behandeld) ligt wel op de loer. Dat kan voorkomen worden door in periodieke handhavingsoverleggen de voorliggende zaken gezamenlijk te bespreken en afspraken te maken hoe hiermee om te gaan. Daarmee worden in ieder geval de meeste ‘gelijke gevallen’ gelijk behandeld. Daarnaast kan op grond van deze ervaringen handhavingsbeleid worden vastgesteld.

4. Mensenkennis

Eigenlijk zouden toezichthouders en handhavers een cursus psychologie moeten volgen om zich de basiskennis van (menselijke) gedragspatronen eigen te maken. Het is van belang om de situaties te herkennen waarin een burger/ondernemer wel oprecht is en wanneer die je wat op de mouw speldt.

Blind vertrouwen in de burger/ondernemer is voor een toezichthouder niet goed. Burgers en ondernemers hebben een – persoonlijk – belang bij een initiatief. Het algemene belang van een goede fysieke leefomgeving wordt daarbij niet altijd in het oog gehouden. Juist voor het behartigen van het publieke belang – dat ons allen raakt – hebben wij de overheid ‘ingehuurd’. Die heeft het overzicht. Dus van ‘zelftoezicht’ kan maar beperkt sprake zijn.

Geïnformeerd vertrouwen is al een stap in de goede richting. Op basis van informatie over de resultaten van eerdere toezichtcontroles en handhavingsacties kan van tevoren al een beeld worden gevormd over de nalevingsbereidheid van een burger of ondernemer. Dit kan vastgelegde (controlerapporten) of ongeschreven informatie zijn, bijvoorbeeld van een collega. De informatie kan ook van buiten de organisatie komen, bijv. bij een gemeente, waterschap of provincie.

5. Lef hebben en fouten durven maken

Je moet lef hebben als toezichthouder. Dat betekent dat je je niet moet verschuilen achter de regels, maar zelf de verantwoordelijkheid moet nemen, omdat je achter de regel staat (en hem kunt uitleggen). Faalangst moet je niet hebben. Fouten maken is niet erg; er niet van leren wel. Managers dienen juist het bespreken van fouten te stimuleren. Niet bestraffen, maar bespreekbaar maken en anderen ervan laten leren. Dat betekent ook dat een toezichthouder/handhaver zich kwetsbaar moet kunnen opstellen en dat is vaak heel lastig. Dat geldt trouwens niet alleen voor de toezichthouder/ handhaver.

Tot slot vestig ik de aandacht op het sinds kort gestarte cursus  ‘Anders samenwerken door de Omgevingswet’. Deze ‘korte-filmpjes-cursus’ gaat niet specifiek over de samenwerking binnen toezicht en handhaving, maar levert wel inzichten op die ook van belang zijn voor toezichthouders en handhavers.

Geen reactie's

Sorry, het is niet mogelijk om te reageren.